„Unternehmen brauchen stets neue Impulse, um erfolgreich zu sein”

Was zeichnet die Frauen aus, die es bis in die absoluten Top-Positionen der Wirtschaft geschafft haben? Wir sprachen mit Karin Sonnenmoser über den Gewinn, den Diversität für Unternehmen bringt und über ihre ­Einstellung zur Frauenquote. Als CFO der CECONOMY AG – Inhaber von MediaMarkt und Saturn – führt sie einen Konzern mit 53.000 Mitarbeitern, der im BCG Gender Index auf Platz 4 unter den Top 100 steht.

Frau Sonnenmoser, Sie sind Finanzvorstand der CECONOMY AG. Wie verlief Ihr Weg in den Vorstand und was waren da­bei die für Sie persönlich wichtigsten Milestones?
Meine ersten Karriereschritte habe ich in einem Großkonzern, nämlich in der Volkswagen AG, gemacht. Während mei­ner Zeit bei VW habe ich einiges an Rüstwerkzeug erworben und natürlich auch Erfahrungen bezüglich Führung und strategischen Denkens sammeln kön­nen. Dies sind auf dem Weg ins Topmanagment wichtige Bausteine. In ei­nem Großkonzern mahlen die Steine manchmal aber auch sehr langsam. Da ich ein Unternehmen aktiv entwickeln und nicht nur den Status quo verwalten möchte, zog es mich dann in den Mittelstand. Als CFO der Zumtobel Group AG, einem börsennotierten Leuchtenpro­duzenten in Österreich, konnte ich eine intensive Transformation begleiten und den Konzern für die Zukunft widerstandsfähig aufstellen. Beide Erfahrungen bringe ich auch aktuell als CFO der CECONOMY AG ein.

Damit sind Sie eine Exotin, denn Studien zeigen, dass es in deutschen Unternehmen Frauen oft maximal gelingt, Positionen der zweiten Führungsebene zu bekleiden. Was muss sich ändern?
Obwohl es zu meiner Zeit noch keine Frauenquote im Vorstand gab, unterstütze ich diese Initiative vollständig. Die Frauenquote für den Aufsichtsrat hat erfolgreich gezeigt, dass dies zu einem Frauenanteil von über 30 Prozent in börsennotierten Unternehmen geführt hat, nach­dem einige Jahre erfolglos versucht wurde, Unternehmen durch Selbstverpflichtung dazu zu bringen. Allerdings braucht es dafür natürlich zwei Seiten: Unternehmen, die dies fördern und Frau­en, die diesen Weg auch mit allen Konsequenzen gehen wollen.

Lassen Sie uns über Ihre Aufgaben sprechen. Digitalisierung spielt in Ihrem Bereich eine wichtige Rolle. Welchen aktuellen Herausforderungen haben Sie sich da­bei zu stellen?
Unter dem Begriff „Digitalisierung“ subsummiert sich unheimlich viel. Natürlich ändert sich dadurch die Arbeitswelt, aber auch persönliche Themen wie Kommunikation. Für mich heißt digitale Un­ter­nehmensführung auch, Hierarchien ab­zubauen und vernetzter miteinander zu arbeiten. Starre Vorgesetzte, die alles über ihren Schreibtisch laufen lassen und durch „Control und Order“ führen, werden dadurch schnell überfordert. Die Veränderung der Arbeitswelt ist ebenso wichtig wie der Umbruch in Geschäftsmodellen durch Digitalisierung und die damit verbundene Disruption, da ein Unternehmen ansonsten nicht schnell genug Veränderungen umsetzen kann. Nicht zuletzt bedeutet Digitalisierung auch einen schier unbegrenzten Zugang zu Wissen. Mir persönlich ist es sehr wichtig, neue Inputs und Inspiration zu bekommen. Und sich mit interessanten Leuten zu vernetzen. Hier bietet die Digitalisierung immer wieder neue Chancen. Vor einigen Wochen war ich beispielweise erstmals auf Clubhouse in einer Session unterwegs.

Bekannter als der seit 2017 existierende Name CECONOMY dürfte den meisten Studierenden Ihre Ketten MediaMarkt und Saturn sein. Wie weit sind Sie in der Verzahnung von sta­tionärem Handel und Onlinehandel?
Wir verfolgen eine klare Omnichannel-Strategie. Unsere stationären Märkte werden auch weiterhin unser Rückgrat sein, dies hat sich vor allem auch nach den Lockdowns sehr deutlich gezeigt: Hierhin kommen Kunden, wenn sie Beratung wollen, größere Anschaffungen planen oder einfach Produkte „erleben“ möchten. Unser Online-Geschäft wird perspektivisch aber einen noch größeren Anteil an unseren Aktivitäten haben. Beides miteinander zu verzahnen ist der Kern unseres Modells. Um ein Beispiel zu nennen: Ein Kunde kauft online et­was, holt es im Markt ab – und verknüpft das mit der einen oder anderen Anschaffung vor Ort. Egal ob on- oder offline: Die Kundenbindung über verschiedene Kanäle hinweg ist ein wichtiger Erfolgstreiber.

Was können Sie Absolventen versprechen, die ihre Karriere bei CECONOMY starten?
Versprechen kann ich vor allem eins: Es wird nicht langweilig. Im Einzelhandel gibt es ein Sprichwort „Handel ist Wandel“. Treffender kann man es nicht formulieren. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Unternehmenstransformation: Wir stehen vor und sind mitten in vielen entscheidenden Veränderungsprozessen. Zudem haben wir ein ambitioniertes Ziel. Wir wollen die größte Omnichannel-Plattform für Consumer Electronics in Europa bauen. Das heißt: Wir brauchen die unterschiedlichs­ten Talente in allen Bereichen und denken hier in einigen Fällen auch interdisziplinär. Für Berufseinsteiger ist es insgesamt sicherlich eine spannende Chance, einen solchen Prozess mitzubegleiten.

In der AllBright Veröffentlichung, die sich mit gelebter Gender Diversity in Unternehmen auseinandersetzt, werden Sie zu den „guten Unternehmen“ gezählt. Was tut Ihr Unternehmen dafür, allen Ihren Mitarbeiter unabhängig vom Ge­schlecht die gleichen Aufstiegschancen zu bieten?
Im Vorstand der CECONOMY sind wir zwei Personen, damit haben wir eine Frauenquote von 50 Prozent. Wenn man ehrlich ist, dann ist das natürlich Statistik. Die Förderung von Frauen im gesamten Konzern ist und bleibt für uns trotz dieses positiven Befunds eine wichtige Aufgabe. Wir haben beispielsweise interne Programme aufgesetzt, um Frauen den Aufstieg zu erleichtern; seit kurzem ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen zudem ein Baustein in der variablen Vergütung des Vorstands. Sprich: Wir messen unseren Erfolg als Unternehmen auch darin, wie viele Frauen bei uns Management-Positionen innehaben.

Wie wichtig ist denn Ihrer persönlichen Meinung nach Diversität unter den Mitarbeitern für den Erfolg von Unternehmen?
Unternehmen brauchen stets neue Impulse, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Diversität kann dazu beitragen, eben diese Impulse und Ideen zu bekommen. Sie darf aber auf der anderen Seite nicht zum kommunikativen Selbstzweck werden. Mitarbeitende merken sehr schnell, wo Werte gelebt werden und wo eben nicht. Und: Diversität bezieht sich nicht nur auf eine geschlechtsspezifische Verteilung, sondern umfasst unter anderem auch das Abbilden von verschiedenen Nationalitäten sowie gemischten Altersstrukturen.

Sie bezeichnen sich selbst als besonders freiheitsliebend. Wenn ich das als „Freiheit, sich entfalten zu können“ interpretiere, wie stark entsprechen die oft noch hierarchischen Strukturen in Unternehmen einem solchen Wunsch nach Freiheit? Freiheit ist ein sehr vielschichtiger Begriff. Für mich persönlich ist es weniger ein Zustand als vielmehr eine Haltung. Diese Haltung hat mich mein ganzes Leben lang geprägt, nicht nur im Beruf. Freiheit heißt dabei auch, Eigenverantwortung zu übernehmen. Für Unternehmen ist das somit nicht zuletzt auch eine Kulturfrage: Will ich alles durch Hierarchien und Prozesse absichern, oder setze ich auf Eigenverantwortung und Teams, die selbst denken? Nichts davon funktioniert in einer Organisation ausschließlich. Es gilt den richtigen Mix zu finden – nicht auch zuletzt, weil jeder unter Freiheit individuell etwas anderes versteht. Für ein Unternehmen ist es wertvoll, wenn Mitarbeiter die Freiheit haben, ihre individuellen Stärken auszuspielen. Gleichzeitig müssen wir aber auch Orientierung schaffen – ohne gemeinsame verbindliche Ziele fühlen sich sonst auch sehr freiheitsliebende Mitarbeitende schnell verloren.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Sie gelten als riesiger Bücherfan. Was lesen Sie zur Zeit und welche Bücher sind Ihre absoluten All-time-Favorites?
Aktuell lese ich das „Unendliche Spiel“ von Simon Sinek. In dem Buch unterscheidet der Autor zwischen einer Unternehmensausrichtung, die auf kurzfristige Erfolge ausgelegt ist und einer, die, unabhängig vom derzeit agierenden Vorstand, wi­derstandsfähig für die Zukunft aufgestellt wird. Es entspricht meiner absolut tiefsten Überzeugung, dass Letzteres die Aufgabe eines jeden Vorstands sein sollte. Da ich glaube, dass man aus der Geschichte stets auch vieles für die Zukunft ableiten kann, empfehle ich generell, viele Biographien zu lesen. Meine All-time-Favorites sind aber „Flow“ von Mihaly Csikszentmihalyi und „High Perfomance Habits“ von Brendon Burchard.


Mehr zu Diversity-Themen und Female Leadership findet ihr auch hier.

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