Frauen in Vorständen – Gleichstellung als großes Projekt unserer Zeit

Wie bringt man mehr Frauen in Führungspositionen? Für viele Unternehmen scheint das tatsächlich noch eine schwierige Frage zu sein. Ein Belohnungs- beziehungsweise Bestrafungssystem als Anreiz für mehr Diversität hat sich nun der VW-Konzern überlegt: Bis zum Ende des Jahres soll der Anteil an weiblichen Führungspositionen in der ersten Führungsebene um zwei Prozentpunkte steigen – wenn das Ziel nicht erreicht wird leidet der Jahresbonus der Vorstände. Somit sind nun die Männer in der Pflicht etwas zu ändern. Genau das findet auch Wiebke Ankersen, die Geschäftsführerin der AllBright Stiftung, die sich für mehr Chancengleichheit einsetzt und Ungleichheit auflösen möchte.

Frau Ankersen, was steckt hinter dem Engagement bei der AllBright Stiftung?
Die AllBright Stiftung engagiert sich für gleiche Karrierechancen für Männer und Frauen in Unternehmen und Organisationen, denn die haben wir in Deutschland noch nicht. Es gibt eine rechtliche Gleichstellung, aber noch immer nicht die gleichen Chancen für alle. Die Gleichstellung ist eine der größten gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit – Deutschland ist da ein Entwicklungsland, das weit hinter anderen westlichen Industrieländern zurückliegt. Ich möchte die Weiterentwicklung vorantreiben, mir geht das viel zu langsam. Ich möchte, dass wir wegkommen von limitierenden Rollenbildern, die alle in ihrem Leben und den Möglichkeiten einschränken.

In Ihrem Bericht aus dem Oktober 2020, nehmen Sie Bezug auf die Corona-Pandemie. Hat die Krise auch in Sachen Gleichstellung Veränderungen bewirkt?
In vielen Bereichen hat die Krise vor allem den Blick auf bestimmte problematische Verhältnisse und Mechanismen gelenkt, das gilt auch für die Gleichstellung. Durch die Pandemie haben wir als Gesellschaft erstmals in voller Breite diskutiert, wie eigentlich Erwerbs- und Familienarbeit in Deutschland verteilt sind: Der ganz überwiegende Großteil wird immer noch von Frauen geschultert und bei berufstätigen Frauen wird deutlich, was sie zusätzlich zu ihrem beruflichen Engagement noch zu leisten haben. Die Bedingungen sind keinesfalls gerecht. Nun hat uns die Krise das nochmal bewusster gemacht, wir haben als Gesellschaft darüber geredet und viele haben erst bemerkt, dass es einer Veränderung bedarf. Insofern sind wir der Gleichstellung da vielleicht eher etwas näher gekommen.

Eine Balance zwischen Männer- und Frauenkarrieren kann es nur geben, wenn Männer auch etwas an ihrem Verhalten verändern und einen gerechten Anteil an der Haus- und Familienarbeit übernehmen. Erst dann können beide gleich viel im Beruf leisten – das ist eine ganz einfache Rechnung.

Also sehen Sie die Pandemie nicht als Rückschritt, sondern als Chance.
Genau. Unser letzter Bericht hat zwar gezeigt, dass in einer Schock- oder Reflexreaktion an den Unternehmensspitzen wieder mehr Männer und noch weniger Frauen als sonst besetzt wurden – Männer gelten bei den Entscheidern gefühlsmäßig immer noch als die sichere Karte. Da wurde deutlich, wie wenig verankert Vielfalt und der Vorteil von gemischten Teams an den Unternehmensspitzen noch sind: sie sind offenbar das Erste, was über Bord geht, wenn Druck aufkommt. Glücklicherweise scheint diese Phase vorüber zu sein, es werden inzwischen wieder mehr Frauen besetzt.

Gemischte Teams beziehungsweise Frauen in Führungspositionen sind immer noch eine Seltenheit – warum ist das noch so?
Die Homogenität ist tatsächlich faszinierend – man sollte es ja eigentlich besser wissen, schließlich ist unsere Gesellschaft ja schon längst divers. Frauen machen mehr als 50 Prozent aus und Deutsche mit ausländischen Wurzeln etwa 25 Prozent – nur in den Führungsetagen kommt davon so gut wie nichts an.
Die Rekrutierung verläuft immer nach der gleichen Schablone, und die orientiert sich an der Vergangenheit: Wen hatten wir früher auf so einem Posten? Was hat sich bewährt? Wir nennen das den „Thomas-Kreislauf“ (das ist der häufigste Name in den deutschen Vorständen): Der mittelalte, westdeutsche, männliche Wirtschaftswissenschaftler gilt als ideale Führungskraft und so rekrutiert jeder Thomas weitere Thomasse, die ihm sehr ähnlich sind. All jene, die nicht dieser Schablone entsprechen, fallen durchs Raster und werden nicht für Führungspositionen in Erwägung gezogen. Dazu zählen Frauen, aber auch Ostdeutsche und Deutsche mit ausländischen Wurzeln. Sie alle sind in den oberen Hierarchieebenen so gut wie gar nicht vertreten.

Und dann gibt es ja auch noch Unternehmen, die als Zielgröße für weibliche Vorstandspositionen eine Null in ihrem Geschäftsbericht stehen haben. Dem liegt eine gewisse Bequemlichkeit zugrunde, eine Unwilligkeit etwas zu verändern in der Hoffnung, dass es noch möglichst lange so weitergehen kann, wie man das gewohnt ist. Nun beobachten wir aber, dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, diese Haltung beizubehalten, weil das öffentliche Bewusstsein für Chancengleichheit und Diversität stärker wird – der öffentliche Druck wächst.

Nicht unüblich sind Argumente wie „In unserer Branche gibt es so gut wie keine Frauen, also gibt es auch keine weiblichen Führungskräfte“. Was kann man hier entgegnen?
Schauen sie doch mal auf die Schulen, Kitas oder Pflegeeinrichtungen. Dort arbeiten größtenteils Frauen und doch steht in der Regel ein Mann an der Spitze. Wo ist also das Problem? Natürlich rekrutiert man sich in einer Klinik die Führungsspitze nicht aus den Krankenschwestern. Auch ein Maschinenbauunternehmen besteht nicht nur aus Maschinenbauern und nicht jeder Unternehmensbereich braucht diese Fachkenntnisse, beispielsweise Personal oder Finanzen, wo es verhältnismäßig viele Frauen gibt. Wenigstens diese Positionen können problemlos mit Frauen besetzt werden.

Was war das sinnloseste Argument gegen Diversität und mehr Frauen im Vorstand, das Sie bisher gehört haben?
Wir haben ein ganzes Bingo zusammengestellt aus diesen Mythen, warum es so schwierig ist, Frauen für Führungspositionen zu finden. Das Führungsfrauen Floskel Bingo.
Das häufigste Argument, das unterschwellig mitschwingt, aber nie deutlich ausgesprochen wird: Das haben wir aber immer so gemacht, so ist es doch gut gelaufen, warum sollten wir was ändern. Das ist natürlich eine Haltung, die keine Organisation in die Zukunft bringt und da muss man entgegnen: „Du meine Güte, dann wird’s höchste Zeit es besser zu machen als bisher!“

Das unterscheidet auch die Unternehmens- und Organisationskultur in Deutschland von den Ländern, die da schon viel weiter sind – allen voran die USA, Großbritannien und die skandinavischen Länder. Dort sind Unternehmen an der Frage ausgerichtet, wie sie noch besser werden und sich weiterentwickeln können und man hat nicht so viel Angst vor möglichen Fehlern wie in Deutschland und probiert mehr aus, man sieht die Chancen.

So viele Studien haben schon gezeigt, dass diverse Teams mehr Innovationskraft und bessere Entscheidungsfindung haben und profitablere Entscheidungen treffen. Das könnte eine große Chance für deutsche Unternehmen sein, noch besser zu werden.
Doch die Beförderungsprozesse und das Talentmanagement in den meisten deutschen Unternehmen bringen zurzeit bestimmte Personengruppen so gut wie gar nicht in entscheidende Positionen. Hier besteht enormes Verbesserungspotenzial, um wirklich die Besten zu fördern und das Potenzial der einzelnen Personen besser zu nutzen.

Ab welcher Ebene werden dann Frauen übergangen, also ab welcher Stufe werden nur noch Thomasse befördert?
Bis ins mittlere Management sind Frauen noch relativ gut vertreten, aber in den meisten Organisationen nimmt der Frauenanteil mit jeder Hierarchieebene ab. Man spricht da von der „Leaky Pipeline“. Den deutlichsten Karriereknick sieht man bei Frauen, sobald Kinder ins Spiel kommen. Sieht man die Karriere als eine Straße, fahren Männer, wenn ein Kind kommt weiter auf der Autobahn. Sie stehen dem Unternehmen weiterhin zur Verfügung, können Erfahrungen machen, Kompetenzen erwerben und qualifizieren sich weiter. Frauen biegen mit der Babypause auf eine Art Buckelpiste ab mit Elternzeit und unterschiedlichen Teilzeitlösungen. Das tun Männer selten und genau da geraten die Karrieren aus der Balance und die Frauen bleiben zurück. Im internationalen Vergleich arbeiten in kaum einem Land so viele Frauen in geringer Teilzeit wie in Deutschland. Da ist es dann natürlich auch schwierig, eine Führungsaufgabe auszuüben.

Worin sehen Sie den Fehler, dass sich Frauen auch heutzutage mit den alten Rollenbildern herumschlagen müssen?
Die gesellschaftliche Erwartungshaltung ist sehr stark. In Deutschland gilt heute die Norm „Er macht Karriere, sie verdient etwas hinzu“. Vor zwanzig, dreißig Jahren war das noch „Er macht Karriere, sie bleibt Zuhause“, da sind wir immerhin einen Schritt weiter. Diese heutige Norm, ist das, was von der Gesellschaft am meisten honoriert wird. Auch die staatlichen Instrumente wie beispielsweise das Ehegattensplitting sind genau darauf ausgerichtet. Das vorherrschende Modell ist immer auch der Weg des geringsten Widerstands, jede Abweichung von dieser Norm ist viel anstrengender für alle Beteiligten,

Außerdem liegt der Fokus der Debatte in Deutschland immer darauf, was Frauen vermeintlich alles falsch machen im Job: sie seien zu zurückhaltend, riefen nicht schnell genug „hier“, wenn Posten verteilt werden, sie seien keine guten Netzwerkerinnen. Wir müssen aber den Fokus viel stärker auf die Männer richten, denn die sitzen im Moment an den Hebeln, an denen sie etwas verändern können. Sie müssen ihr Rekrutierungsverhalten ändern und überdenken, ob sie in Frauen eigentlich genauso viel Potenzial sehen wie in Männern. Da wären wir dann wieder bei der Schablone von vorhin: Männer werden aufgrund ihres Potentials befördert, Frauen müssen beweisen, was sie schon alles geleistet haben, damit sie für eine Position in Betracht kommen.

Was können Sie unseren Leser:innen raten, um einen fairen Arbeitgeber zu finden?
Vor der Bewerbung sollte man sich das Unternehmen genau anschauen: Wie sieht die Führungsriege aus? Wie divers ist sie schon? Mit wem umgeben sich die Chefs? Wenn die Führungsebene schon divers ist, ist die Wahrscheinlichkeit viel größer, auf faire Karrierechancen zu treffen. Frauen in der Führungsriege sind da ein guter Indikator für eine gesunde Unternehmenskultur.

Was kann man selbst in einem Unternehmen zur Diversität beitragen?
Jeder hat Verantwortung in dem Bereich, den er gestalten kann – man kann auf jeder Karrierestufe seinen eigenen Beitrag leisten. Das beginnt bei Respekt und Offenheit für das, was anders ist als man selbst. Gibt es offensichtliche Vorbehalte gegenüber bestimmten Gruppen, sollte man das ansprechen und einen anderen Umgang einfordern. Frauen können sich auch mehr trauen – Männer überschätzen sich erfahrungsgemäß leicht, Frauen unterschätzen sich eher. Frauen sagen auch häufiger Nein als Männer, wenn ihnen eine Führungsposition angeboten wird. Mein Tipp: Erst Ja sagen und dann nachdenken. Den Impuls überwinden, sich ständig selbst infrage zu stellen. Wenn dich jemand fragt ob du eine Führungsposition willst, sieht er ja das Potenzial in dir.


Wiebke Ankersen führt seit 2016 als Geschäftsführerin gemeinsam mit Christian Berg die AllBright Stiftung in Berlin. Die gemeinnützige deutsch-schwedische Stiftung engagiert sich für mehr Frauen und Diversität in den Führungspositionen der Wirtschaft. Sie präsentiert Fakten, sensibilisiert und fordert von den Unternehmen konkrete Ergebnisse bei der Erhöhung des Frauenanteils in den Führungsteams ein. Die promovierte Skandinavistin und Mutter dreier Töchter hat zuvor vor allem für schwedische Organisationen in Deutschland gearbeitet, zuletzt als Presseattachée an der schwedischen Botschaft in Berlin.


Interview & Text: Franziska Huber 

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