„Viel Verantwortung vom ersten Tag an“

Steile Lernkurve und persönliche Entwicklung

Eine einzigartige Unternehmenskultur und flache Hierarchien – das sind die Punkte, mit denen Familienunternehmen häufig werben. Eine familiäre Unternehmensführung und die Aufgaben, die einen zu Beginn der Karrierelaufbahn erwarten, müssen aber auch zum Charakter des Bewerbers passen. Moritz Weissman berät Familienunternehmen in Fragen der Unternehmensstrategie und weiß genau, wer sich dort wohlfühlen wird und warum sich Absolventen bewerben sollten.

Herr Weissman, Ihre Unternehmensberatung begleitet Familienunternehmen bei der Strategie-Entwicklung und Um­setzung. Was genau sind dabei die Fra­gestellungen Ihrer Auftraggeber und warum haben Sie sich überhaupt auf dieses Segment spezialisiert?
Typische Fragen sind häufig zukunftsgerichtet – da geht es um Wachstum, Internationalisierung, die Veränderung bestehender Geschäftsfelder durch die Digitalisierung und die Entwicklung neuer Ge­schäftsmodelle. Durch die aktuelle Kri­sen­situation in Folge der Corona-Pandemie geht es um Themen der Gegenwart: Wie kann ich meine Gegenwartsfähigkeit sichern, mich krisensicher und stabil aufstellen? Familienunternehmen sind ein besonderes Klientel mit besonderen An­forderungen – die Familie spielt als Ent­scheider, häufig als geschäftsführende Gesellschafter eine besondere Rolle – und brauchen dabei aus meiner Sicht einen bestimmten Beratungsansatz und einen bestimmten Typus Berater.

Es gibt kein richtig oder falsch, aber Berater, die sonst in Konzernen unterwegs sind, sprechen eine ganz andere Sprache, gehen anders vor und bauen Projekte anders auf. Wir haben uns ganz bewusst auf dieses Segment fokussiert, weil wir glauben, dass mittelständische Familienunternehmen eine besondere Unterstützung benötigen und weil es uns ganz einfach Spaß macht, mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Es werden oft auch internationale Groß­­konzerne wie BMW als Familienunternehmen aufgeführt, weil sich unter den Shareholdern signifikante Beteiligungen von Family Offices be­finden. Was ist für Sie ein echtes Familienunternehmen?
Für uns ist ein echtes Familienunternehmen entweder mit der Familie in der direkten Führungsverantwortung oder mit einem Fremdgeschäftsführer, der das Vertrauen der Familie genießt und handelt, als wäre es sein eigenes Unternehmen. Für uns hat das viel mit Entscheidungswegen, Verantwortungsübernahme und Kommunikationsverhalten zu tun, weil sich daraus ein anderer Beratungsansatz ergibt als bei Großkonzernen, die vielleicht ebenfalls mehrheitlich in Familienhand sind. Unsere Klassifizierung endet dort, wo wir nicht mehr direkt mit den Entscheidern in Kontakt stehen.

Unsere Leser interessieren natürlich vor allem die verschiedenen Karrieremöglichkeiten bei Unternehmen. Deswegen würden wir Ihnen gerne ein paar Fragen zu den Unterschieden und Besonderheiten von Familienunternehmen stellen. Gibt es Unterschiede oder Besonderheiten bei den Ge­schäftsmodellen?
Es gibt sowohl Unterschiede als auch Pa­rallelen. Da viele Familienunternehmen in Ni­schen unterwegs sind – sogenannte Hidden Champions – zeichnen sie sich durch hohe Spezialisierung aus, das heißt, es ist häufig eine Branche, von der man nicht viel gehört hat und sich gut einarbeiten muss. Auf der anderen Seite gibt es natürlich Gemeinsamkeiten: Bei Maschinenbauern ist es zum Beispiel nicht ausschlaggebend, ob sie Pumpen oder Schrauben herstellen. Die Produkte sind zwar unterschiedlich, aber die Grund­ausrichtung des Unternehmens ist ähnlich.

Große Unterschiede gibt es bei unseren Kunden hingegen in punkto Kultur, Internationalität, (weltweite) Karrieremöglichkeiten. Da empfehle ich Bewerbern, sich im Vorfeld sorgfältig zu informieren, je nachdem was ihnen wichtig ist.

Viele Familienunternehmen sind sogenannte Hidden Champions und zeichnen sich häufig durch eine hohe Spezialisierung aus

Wie unterscheidet sich die Unternehmenskultur von Familienunternehmen beziehungsweise was macht sie besonders? Können Sie konkrete Beispiele nennen?
Die Unternehmenskultur ist häufig klarer. Sie ist an manchen Stellen familiärer, so­dass man mehr aufeinander achtet und enger zueinanderhält, die Mitarbeiter zum Beispiel auch im privaten Bereich unterstützt; und an manchen Stellen wiederum härter, kantiger, direkter und ehrlicher – eben wie in einer Familie.

Essentiell ist aus meiner Sicht, dass man in vielen Familienunternehmen schneller größere Verantwortung zugestanden be­kommt. Man kann sich schneller beweisen, muss aber natürlich auch für Entscheidungen geradestehen.

Einerseits haben Familienunternehmen oft eine höhere Loyalität zu ihren Mitarbeitern und verzichten in Krisenzeiten auf Entlassungen, weil die persönliche Verantwortung in der Familie weitergetragen wird. Dies ist positiv. Andererseits kann Familienunternehmen auch etwas sehr traditionell-patriarchalisches vermitteln, was sich vielleicht nicht mehr ganz mit den hierarchieloseren New-Work-Ansätzen in Einklang bringen lässt. Wie modern sind die Unternehmen diesbezüglich in ihrer Arbeitskultur?
Komplett unterschiedlich. Sie werden Un­­ternehmen finden, die extrem modern aufgestellt sind, interdisziplinär, agil und sehr stark in Teams zusammenarbeiten. Ebenso werden Sie auch Familienunternehmen finden, die nach der klassischen Pyramidenlogik funktionieren: Oben steht der Patriarch, der allein die Entscheidungen trifft und „die darunter“ haben zu folgen. Im deutschen Mittelstand ist das komplette Spektrum vertreten und für viele Unternehmen ist sicherlich noch ein weiter Weg hin zu einer modernen Arbeitskultur zu gehen. Denn natürlich merken die traditionellen Un­ter­nehmen, dass klassische Führungsstile in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt schwierig sind und dass ein Umdenken erforderlich ist.


Moritz Weissman ist geschäftsführender Ge­sellschafter der Strategieberatung Weissman & Cie. GmbH & Co. KG in Nürnberg und führt das Unternehmen in zweiter Generation. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Analyse, Umsetzung und Begleitung von Unternehmen in Fragen der Unternehmensstrategie und der Organisationsentwicklung. Darüber hinaus steht er als Mitglied des Expertenkreises „Nachfolge“ des BVMW (Bundesverband mittelständische Wirtschaft) Mittelständlern als Gesprächspartner, Referent und Impulsgeber zur Seite.


Sie selbst sind in zweiter Generation ein Familienunternehmen. Was unterscheidet Sie von anderen Consultinggesellschaften?
Ich denke, es gibt wenig Beratungsfirmen in Deutschland, die so stark spezialisiert sind und die gezielt strategische Beratung für Familienunternehmen auf Top Level machen. Wie wir immer wieder bestätigt bekommen, unterscheidet uns unsere Arbeitskultur und unser Um­gang im Team von anderen Gesellschaften. Bei uns geht es locker und familiär zu, mit sehr viel Verantwortung vom ersten Tag an. Wir leben ein sehr dezentrales und interdisziplinäres Arbeiten und sind in einem hochanspruchsvollen Markt tätig. Denn nur, weil die Unternehmen unserer Kunden kleiner sind, sind deren Probleme nicht kleiner – im Ge­genteil. Häufig müssen sie mit weniger Ressourcen mehr bewirken, sodass auch wir als Berater entsprechend wirksam sein müssen. Unsere inhaltliche Ausrichtung mit dem Fokus auf Familienunternehmen, gepaart mit einem angenehmen Arbeitsumfeld – diese Kombi macht uns und unsere Kultur besonders.

Allgemein heißt es, dass mittelständische Unternehmen in Deutschland große Herausforderungen bei der digitalen Transformation zu bewältigen haben. Dies betrifft ja nicht nur die Prozesse im Unternehmen, sondern auch die Frage nach sich verändernden Märkten. Wie können Hochschulabsolventen, die mit frischem Know-how als Digital Talents in den Beruf starten, spannende Aufgabenfelder finden?
Mir fällt auf, dass einige unserer Kunden Fragen zur digitalen Transformation aus der Rückwärtssicht haben, wie zum Beispiel „Was muss ich tun, damit mir die Digitalisierung nicht schadet?“, statt sich zu fragen, wie sie die Digitalisierung nutzen können, um erfolgreicher zu sein und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist eine Haltungsfrage. Wenn Sie ein Unternehmen haben, das nach vorne gerichtet schaut, dann haben Sie als Absolvent und Digital Talent die Mög­­lichkeit, sich gut einzubringen und dass Ihre Ideen auf fruchtbaren Boden fallen.

Je nach Rahmenbedingungen können Sie in einem Familienunternehmen wahrscheinlich mehr bewirken, weil Sie mehr Freiraum haben.

Ist der digitale Wandel für Familienunternehmen tiefgreifender als für Nicht-Familienunternehmen?
Er ist nicht stärker, aber anders. Es hängt aus meiner Sicht stark von der Inhaberfamilie und der Führung ab, wie diese das Thema digitaler Wandel lebt und vorgibt. Theoretisch könnte es einfacher sein, weil in einem Familienunternehmen Entscheidungen dazu schneller getroffen werden könnten. Es könnte wiederum schwieriger sein, weil sie stärker an Traditionen festhalten als andere Unternehmen. Hier liegt bei unseren Kunden ein großes Spektrum vor – von Unternehmen, die extrem schnell und proaktiv neue Ideen umsetzen, bis zu Unternehmen, die jahrelang an den gleichen Modellen festhalten und sich wahnsinnig schwer mit Veränderung tun.

Wie wird Führung in Familienunternehmen gelebt? Welche Unterschiede zwischen Familienmitgliedern und externen Managern sind Ihnen aufgefallen? Und wie gehen Familienunternehmen mit der nicht ganz so einfachen Frage um, ob der eigene Nachwuchs geeignet ist, das Unternehmen zu führen?
Führungsstile sind auf die Persönlichkeit zurückzuführen – da gibt es erfolgreiche Unternehmer, die ihre Persönlichkeit gut in der Führung einbringen, und anderen gelingt das wiederum nicht.

Auch nicht jedes Familienmitglied ist zur Führungskraft geboren. Den Nachfolgeautomatismus, dass das älteste Kind das Unternehmen übernimmt, gibt es so nicht mehr in dem Maße. Hier erlebe ich eine zunehmende Professionalisierung seitens der Unternehmen, die mehr auf die Passgenauigkeit der im Unternehmen benötigten Kompetenzen und der Stärken des Nachfolgers achten, und auch seitens der Nachfolger. Letztere fragen sich immer stärker „Will ich die Nachfolge antreten?“, „Bin ich die/der Richtige?“, „Ist es das Leben, das ich mir vorstelle?“.

Die Verquickung der Systeme Unternehmen und Familie birgt da natürlich auch Konfliktpotenzial. Deshalb rate ich, die Nachfolge-Thematik zu objektivieren und die Fähigkeiten und die Persönlichkeit des Nachfolgers in Abhängigkeit vom Aufgabenprofil abzugleichen.

Aus Ihrer Beraterpraxis und Erfahrungen: Wo haben Familienunternehmen ihre größten Stärken und wo ihre besonderen Schwächen?
Die größte Stärke ist die Möglichkeit als Unternehmer zu agieren, das heißt Entscheidungen zu treffen. Ich bin immer wieder beeindruckt von unseren Kunden, mit welchem Wagemut und welcher Tatkraft sie ihr Geschäft aufgebaut haben. Wenn man hier das richtige Händchen hat und sich Entscheidungen zutraut, hat man in Familienunternehmen einen unglaublichen Wettbewerbs- und Geschwindigkeitsvorteil.

Eine Schwäche kann das Familiäre, das Traditionelle sein; wenn man manchmal an Dingen, Situationen, Mitarbeitern oder nicht profitablen Geschäftsfeldern festhält, weil man es „immer schon so gemacht hat“.

Wer auf die persönliche Entwicklung baut, ist in einem Familienunternehmen gut aufgehoben

Welcher Persönlichkeitstyp wird sich in einem Familienunternehmen wohl fühlen und dort so geschätzt sein, dass er gute Aufstiegschancen hat?
Ich denke, dass man in Familienunternehmen damit klarkommen muss, dass gewisse Strukturen und Regelungen fehlen. Stattdessen hat man jede Menge Frei­raum. Für wen schnelle Verantwortungs­übernahme und Eigeninitiative sowie ein Umfeld, in dem Menschen und persönlicher Kontakt eine höhere Rolle spielen, attraktiv sind, der wird sich in einem Familienunternehmen wohl fühlen. Wer stattdessen auf einen höheren Verdienst, festgelegte Aufstiegsmöglichkeiten und vordefinierte Strukturen und Prozesse setzt, ist einem größeren Unternehmen besser aufgehoben. Hier gibt es aus meiner Sicht kein Richtig und kein Falsch – man ist nur häufig entweder der Typ für das eine oder für das andere. Die Entscheidung sollte man sich differenziert anschauen.

Wie unterscheiden sich für High Potentials die Aufstiegschancen in Familienunternehmen von denen in anderen Unternehmen?
Hier muss man sich selbst definieren, was für einen persönlich Karriere bedeutet. Die reine Karriereperspektive, die man mit der Visitenkarte, Titel und Gehalt verbindet, ist in Konzernen wahrscheinlich besser. Für wen Aufstieg eher inhaltliche Themen, eine steile Lernkurve und eine gute persönliche Entwicklung bedeutet, für den bieten Familienunternehmen sehr gute Aufstiegschancen.

Wenn Sie die entsprechende externe Kompetenz und Erfahrung mitbringen, zum Beispiel aus dem Vertrieb eines Kon­­­zerns kommen und dann als Vertriebsleiter in einem mittelständischen Unternehmen starten, dann kann es für beide Seiten eine Win-Win-Situation sein. Oft haben Sie Mittelständler, die auf einem Wachstumskurs sind und genau dieses Know-how für den nächsten Schritt brauchen, sich das jedoch nicht selbst erarbeiten wollen und externe Manager von außen holen.

Wenn das dann auch noch kulturell passt, dann kann es für beide Seiten sehr attraktiv sein.

Inwieweit unterscheiden sich Work-Life-Balance bei Familienunternehmen von den Nicht-Familienunternehmen?
Work-Life-Balance hat extrem was damit zu tun, auf welcher Hierarchiestufe man ist, unabhängig davon ob in einem Konzern oder in einem Familienunternehmen. Das sollte man sich als Bewerber im Einzelfall anschauen und erfragen, was der potenzielle Arbeitgeber anbietet.

Wenn sich ein angehender Hochschulabsolvent bereits dafür entschieden hat, seinen Berufseinstieg bei einem Familienunternehmen vorzunehmen, was würden Sie ihm raten, nach welchen Kriterien er den für sich passenden Arbeitgeber zu finden?
Der Bewerber sollte sich meiner Meinung nach folgende Fragen stellen: Was sind meine Wünsche? Sind das realistische Vorstellungen? Wo möchte ich persönlich hin? Wie soll meine Entwicklung sein in einem Jahr, in drei Jahren, in sieben Jahren? Denke ich, dass mir dieses Unternehmen den Rahmen dafür bietet? Welche Talente und Stärken bringe ich mit? Passen Sie zu den Inhalten, dem Geschäftsmodell und dem Entwicklungsweg? Warum passe ich gut zu dem Unternehmen? Was kann ich einbringen und was kann ich für meine Entwicklung verlangen?

An welchem Projekt für ein Familienunternehmen arbeiten Sie selbst gerade und was macht daran besondere Freude?
Ich begleite derzeit eine Unternehmerfamilie im Generationswechsel, die in den nächsten fünf Jahren das Unternehmen wahrscheinlich an eine Fremdgeschäftsführung übergeben wird. Sie haben selbst auch Kinder, die noch nicht in dem Alter sind, aber perspektivisch Interesse am Unternehmen haben.

Besondere Freude macht mir im Austausch mit den Inhabern die Vielfalt. Wir arbeiten an Themen aus der Familie, zum Beispiel zur Nachfolge, zu Konfliktfragen sowie an Themen aus dem Unternehmen, zur Strategie und der Organisationsentwicklung, damit ein Externer führen kann. Diese Themenvielfalt in einem angenehmen Rahmen auf Augenhöhe mit Unternehmern zu besprechen, macht mir sehr viel Spaß.

Können Sie unseren Lesern zum Abschluss die aus Ihrer Sicht drei wichtigsten Gründe nennen, warum man sich als Absolvent bei einem Familienunternehmen bewerben sollte?
Als Erstes würde ich die Lust auf Verantwortungsübernahme und Unternehmertum nennen. Der zweite Punkt sind die spannenden Geschäftsmodelle oder Produkte der Familienunternehmen. Und drittens trifft man auf eine Kultur, in der man Lust hat, jeden Tag zur Arbeit zu kommen.

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