„Deloitte ist hip“

Karrierestart bei den Big 4 und bei mittelständischen Gesellschaften

Professor Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach sind Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Seit zwanzig Jahren stehen sie den führenden Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen als Ratgeber und Sparringspartner zur Seite. Firmen wie McKinsey, BCG, Bain, Accenture, Deloitte und KPMG vertrauen auf ihren Rat. In einer aktuellen Studie haben sie den Wirtschaftsprüfungsmarkt unter die Lupe genommen.

Herr Fink, Frau Knoblach, Sie haben die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsprüfer in Deutschland untersucht. Woran liegt es historisch, dass die mittelständischen Wirtschaftsprüfer den Big 4 so eklatant hinterherhinken?
Dietmar Fink: Heute gilt eine ganz einfache Regel: Das große Geld wird mit großen Mandaten verdient. Und um große Mandate zu prüfen, braucht man eine große Infrastruktur. Die haben sich die Big 4 im Laufe der Jahrzehnte aufgebaut. Vor allem durch geschickte Zusammenschlüsse im ganz großen Stil. In allen Ländern der Welt haben sich die führenden Wirtschaftsprüfer in internationale Verbünde eingebracht, denn ihr Geschäft wurde immer globaler. In Deutschland war das nicht anders. Zwei der ehemaligen Platzhirsche, die Treuhand-Vereinigung und die Treuarbeit, gehören heute zu PwC – und Reinhard Goerdeler, der frühere Vorsitzende der Deutschen Treuhand-Gesellschaft, ist heute das G im Namen von KPMG. Auch bei EY und Deloitte sieht das nicht anders aus.

Wer als Wirtschaftsprüfer ganz vorne mitspielen wollte, musste sich also damals früh Verbündete suchen?
Dietmar Fink: Allein auf das Geschäft in den Old-Boys-Netzwerken der Deutschland AG zu vertrauen, das war nicht genug. Denn diese Netzwerke hatten auch die Wettbewerber, die sich in die globalen Verbünde eingebracht haben. Manche waren dabei erfolgreicher als andere – und die stehen heute an der Spitze des Marktes. Bei den attraktivsten Mandaten hat schon die Nummer 5, BDO, keine Chance mehr. Und der Abstand zu den Big 4 ist in den vergangenen Jahren immer größer geworden. Denn auch die Großen sind untereinander weiter fleißig fusioniert. Zu meiner Studienzeit etwa sprach man noch von den Big 8.

Wenden wir uns dem Hier und Jetzt zu. Die klassische, arbeitsintensive Wirtschaftsprüfung müsste sich doch prima digitalisieren lassen?
Bianka Knoblach: Häufig wird heute schon komplett papierlos geprüft. Irgendwelche Belege zu suchen, sie zu sortieren und abzuheften – das gehört der Vergangenheit an. In Zukunft zählt vor allem die IT- und Systemkompetenz. Prüfer müssen sich auf hochkomplexe SAP-Systeme aufschalten und in diesen Systemen arbeiten. Noch gravierender sind die Anforderungen, wenn Blockchain-basierte Systeme analysiert werden müssen. Da sind ganz neue Fähigkeiten gefragt. Aber es birgt auch Vorteile. Als Prüfer muss man nicht mehr die ganze Woche vor Ort beim Kunden sein. Im Grunde kann man alle Prüfungen von jedem beliebigen Ort aus machen. Sofern die IT-Infrastruktur mitspielt und man eine stabile und vor allem eine sichere Internetverbindung hat. In der Branche nennt man das Remote Audit.

Steigert Remote Audit die Attraktivität der Branche für Mitarbeiter?
Bianka Knoblach: Durchaus. Remote Audit reduziert die Reisezeiten und verbessert so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die viel zitierte Work-Life-Balance.

Dietmar Fink: Hinzu kommt, dass ein Großteil der bisherigen Tätigkeiten eines Wirtschaftsprüfers in Zukunft durch Big-Data-Technologien und künstliche Intelligenz automatisiert werden kann. Schon heute werden viele Routinetätigkeiten, die vor einem Jahr noch von jungen Prüfassistenten übernommen wurden, von Computern abgewickelt. Der Prüfer selbst konzentriert sich auf die Ergebnisse, auf Unregelmäßigkeiten und auffällige Muster. Natürlich stellt sich schnell die Frage, ob die neuen Technologien Wirtschaftsprüfer irgendwann vollständig ersetzen können. Ich glaube das nicht.

Sie erhöhen aber den Druck auf die Branche.
Dietmar Fink: Richtig. Durch digitale Technologien lässt sich die Prüfung kostengünstiger gestalten. Und davon wollen die Mandanten profitieren. Außerdem soll der Prüfer dem Unternehmen mithilfe der neuen Technologien Erkenntnisse liefern, die über klassische Unternehmensanalysen weit hinausgehen. Für die entsprechenden Tätigkeiten, die beim menschlichen Prüfer verbleiben, braucht es neue Ausbildungs- und Karrieremodelle.

Ein neues Karrieremodell entspringt dem Wachstum der Big 4 im Beratungsgeschäft. Während die Umsätze der Testierer unter Druck sind, boomt der Consultingbereich. Was leisten die Berater der WP-Gesellschaften?
Bianka Knoblach: Die Beratungssparten der Wirtschaftsprüfer können vor allem bei großen Transformationsprojekten punkten. Sie kommen zum Zuge, wenn ein Unternehmen ein großes Projekt wirtschaftlich effizient abwickeln muss. Fachlich kann das ganz unterschiedliche Themen betreffen – von der Supply Chain über Führungssysteme bis hinein in die IT. Die traditionellen Managementberater hingegen beauftragt man immer dann, wenn man ein dringendes Problem lösen muss. Das liegt zum einen daran, dass sich die Tagessätze der Big 4 im Vergleich zu McKinsey oder Bain relativ moderat ausnehmen. Zum anderen wird ihnen nicht die gleiche strategische Grundkompetenz zugesprochen. Im Ergebnis werden die Wirtschaftsprüfer in der Beratung von ihren Kunden noch nicht in der gleichen Liga gesehen wie die großen Managementberater.

Holen die Consultants der Wirtschaftsprüfer denn auf?
Bianka Knoblach: Der Markt ist in Bewegung. Die Beratungssparten der Prüfer machen deutlich Boden gut. Insbesondere gilt das für Deloitte, die es in unserem aktuellen Ranking, für das wir über 1.000 Führungskräfte interviewt haben, zum ersten Mal in die Top 5 der besten Managementberater geschafft haben.

Tammo Andersch

Exzellente Menschenführung: Der Restrukturierungsspezialist Tammo Andersch

Der Restrukturierungsspezialist Tammo Andersch sagt: „Wer gut beraten werden will, muss zuerst die Zahlen verstehen“. Würden Sie als Absolvent heute den Einstieg in das klassische Prüfwesen einer Wirtschaftsprüfung bevorzugen, weil es einem beide Alternativen – WP und Consulting – offen hält oder eher im Wachstumsbereich Consulting beginnen?
Dietmar Fink: Diese Entscheidung sollte man aus der persönlichen Neigung heraus treffen. Die Aufgaben von Prüfern und Beratern sind im Kern doch so unterschiedlich, dass ein Wechsel, auch wenn er von der Prüfung in die Beratung natürlich grundsätzlich möglich ist, meist schwer fällt. Oft ist das gar keine fachliche Hürde, sondern eine kulturelle. In der Prüfung werden Sie dazu erzogen, sich gegenüber allen Risiken abzusichern. Eine originelle Position zu beziehen, vielleicht sogar gegen den Mainstream, das wird nicht von Ihnen erwartet. In der Beratung ist es aber gerade das, was die Spreu vom Weizen trennt. Natürlich gibt es bei den Big 4 viele Beispiele für Berater, die ihre Karriere in der Wirtschaftsprüfung begonnen haben. Lange Zeit galt es bei manchen Firmen sogar als ungeschriebenes Gesetz, dass man auch in der Beratung bestimmte Positionen nur erreichen konnte, wenn man ein Wirtschaftsprüfer-Examen vorzuweisen hatte. Das ist heute nicht mehr der Fall. Trotzdem schwingt die kulturelle Prägung immer noch mit.

Wir beobachten, dass das Beratungsgeschäft der Big 4 sehr stark durch Zukäufe von teilweise sehr spezialisierten Consultingunternehmen getrieben ist. Wie gelingt die Integration dieser Einheiten und was hält die WP-Konzerne im Inneren zusammen, wenn sie sich in immer kleinere Einheiten aufteilen?Dietmar Fink: Die Integration gelingt mal besser und mal schlechter. In der Anfangsphase ging es den Big 4 ja vor allem darum, in relativ kurzer Zeit wieder ein signifikantes Beratungsgeschäft aufzubauen. Die selbst gesteckten Wachstumsziele konnte man nicht aus eigener Kraft erreichen. Da musste man im großen Stil zukaufen. Am tiefsten in die Tasche gegriffen hat PwC mit der Übernahme von Booz, die sich heute Strategy& ­nennen. Das ist in den Medien und von einigen Wettbewerbern häufig als Schlag ins Wasser tituliert worden, weil es eben nicht gelungen sei, die alten Booz-Berater in PwC zu integrieren. Viele von ihnen haben PwC mittlerweile wieder verlassen. Ich sehe die Sache aber trotzdem anders. Aus meiner Sicht war die Übernahme ein kluger Schachzug, denn es sind mehr Partner geblieben, als man in der gleichen Zeit aus eigener Kraft hätte aufbauen können. So hat sich PwC einen Vorsprung erarbeitet, den so schnell kein anderer WP einholen wird.

Aber die Kulturunterschiede bleiben?
Bianka Knoblach: Die Integration der übernommenen Berater ist natürlich immer ein heikles Unterfangen. Manchmal führen die neuen Mitarbeiter ein Eigenleben in der riesigen Infrastruktur der Wirtschaftsprüfungskonzerne. Und oft ist das sogar gewollt. Strategy& bei PwC, Monitor bei Deloitte oder Parthenon bei EY sind die besten Beispiele dafür. Da möchte man gar nicht zu viel Austausch forcieren, weil man weiß, dass Strategieberater und Wirtschaftsprüfer kulturell ganz anders aufgestellt sind.

Ist es Ihnen möglich, die Unternehmenskultur von EY, KPMG, PwC und Deloitte zu unterscheiden? Für Absolventen wäre dies sehr interessant.
Bianka Knoblach: Deloitte ist hip, PwC ist phat, EY ist old school und KPMG, das sind die Nerds. Ich weiß, das ist sehr pauschal, aber es fasst ganz gut zusammen, was uns junge Berater und zum Teil auch die Kunden der Big 4 zurückspielen. Im Vergleich zu den großen Managementberatern haben die Big 4  damit zu kämpfen, dass sie als etwas verstaubt gelten, als Erbsenzähler und Paragraphenreiter. Deloitte hat es am besten geschafft, sich von diesem Image zu lösen. Das fängt schon bei der Kleiderordnung an. Bei EY kommt man auch als Praktikant höchstens mal am Casual Friday ohne Krawatte ins Büro. Auf den Fluren von Deloitte begegnet man dagegen auch mal einem Hoodie auf dem Tretroller. Ein Vorstand, mit dem wir kürzlich gesprochen haben, hat es so ausgedrückt: Wenn der Berater von Deloitte kommt, dann sprechen Sie mit einem digitalen Hipster. Wenn der Berater von KPMG kommt, dann kommt der Herr aus der EDV.

Dietmar Fink: Und das hat er nicht einmal despektierlich gegenüber KPMG gemeint. Bei denen sieht er die solide, klassische IT-Kompetenz. Bei Deloitte hingegen die etwas bunte, neue Welt.

Sie haben mittelgroße Kanzleien und kleinere Anbieter im Markt untersucht und sehen durchaus Potenziale für diese. Was ist wichtiger: Deren Spezialisierung oder die Vernetzung in der Region?
Dietmar Fink: Keines ist besser oder schlechter. Es sind exakt die beiden Wege, für einen von denen sich ein mittelgroßer Wirtschaftsprüfer entscheiden sollte. Die Vernetzung in der Region ist für das Geschäft mit dem Mittelstand vor Ort das A und O. Der Bürgermeister, der Pfarrer und der lokale Wirtschaftsprüfer – das sind die ersten Ansprechpartner für die Probleme in der Region. Der Bürgermeister für die Gemeinschaft, der Pfarrer für die Seele und der Wirtschaftsprüfer für das Geschäft. In den Hinterzimmern dieser Netzwerke wird auch heute noch so einiges bewegt. Als Wirtschaftsprüfer positioniert man sich da am besten als Generalist – als Ansprechpartner für alles und für jeden, der in ökonomischen Fragen einen Rat sucht.

Und wer sich als Spezialist aufstellt?
Dietmar Fink: Dann braucht man ein Einzugsgebiet, das über die eigene Region weit hinausgeht. Denn sonst kann man nicht die nötigen Skaleneffekte realisieren. Egal, für welche Positionierung man sich entscheidet, gegenüber den großen Wirtschaftsprüfern punktet man vor allem dadurch, dass man sich auf das Herz der deutschen Wirtschaft fokussiert: auf den Mittelstand. Die Dax-Mandate werden ohnehin von den Big 4 bedient. Das können sie, das liegt in ihrer DNA. Ihre Achillesferse ist zugleich die Stärke kleinerer Prüfungsgesellschaften. Denn die verstehen die Sprache und die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen und mittelständischer Unternehmer.

Können Sie ein besonders markantes Positivbeispiel für eine spezialisierte WP-Gesellschaft nennen, die dem immer raumgreifenderen Erfolg der Big 4 zu trotzen weiß?
Bianka Knoblach: Die Beispiele für kleinere Wirtschaftsprüfer, die den Big 4 in ihrem Spezialgebiet Paroli bieten können, sind rar gesät. Eines der besten haben Sie selbst bereits angesprochen: den Restrukturierungsspezialisten Tammo Andersch. Er hat diesen Geschäftsbereich viele Jahre sehr erfolgreich bei KPMG geführt. KPMG war unter seiner Ägide eine der stärksten Beratungen im Restrukturierungsgeschäft. Und Tammo Andersch selbst war, zumindest bei Insidern, bereits damals eine eigene Marke. Mit diesem Kapital – seiner fachlichen Kompetenz, seiner Erfahrung, seinem Netzwerk und seiner Reputation – hat er den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt. Dass ihm nicht wenige seiner früheren Kollegen gefolgt sind, zeigt, dass er auch Qualitäten in der Menschenführung besitzt. Man vertraut ihm und man traut ihm so einiges zu. Das ist eine Basis, die man in dieser Form nicht häufig findet.

Nach ihrer Studie zählt das Recruiting mit weitem Abstand zur größten Herausforderung für Wirtschaftsprüfer.
Bianka Knoblach: Das ist ein Phänomen, das nicht nur Wirtschaftsprüfer trifft. Viele gute Nachwuchskräfte zieht es zu Unternehmen wie Google oder Apple oder zu einem Start-up. Das ist cool, man sitzt nicht am Schreibtisch, sondern mit dem Notebook in der Sitzecke, und in der Pause steht man am Kicker und trinkt mit den Kollegen einen Chai Latte. So stellen sich das viele wohl vor. Lange Arbeitszeiten, konzentrierte Analysen und der beschwerliche Weg durch die Prüfungen zum Steuerberater und später zum Wirtschaftsprüfer – das erscheint vielen dagegen als sub-schlaue Alternative. Denn die Zahlen sprechen für sich: Nur 55 Prozent der angetretenen Prüflinge haben 2017 im ersten Anlauf das Wirtschaftsprüferexamen bestanden. 19 Prozent mussten eine Ergänzungsprüfung ablegen und 27 Prozent sind endgültig durchgefallen. Leicht ist der Weg in die Prüfung nicht.

Welche kulturellen Argumente sprechen aus Ihrer Sicht für den Einstieg bei einem der Big 4 und welche für den WP-Mittelstand?
Dietmar Fink: Zu allererst sollte man sich Gedanken darüber machen, in welchem Um­feld man gerne arbeiten möchte. In einer großen, gut durchorganisierten Infrastruktur, die klare Karrierewege bietet, oder in einem kleinen, flexiblen Team, das vielleicht nicht immer ganz so organisiert ist, dafür aber auch mal die eine oder andere Chance abseits der üblichen Karrierepfade bietet. Das ist etwas, was man nur vor dem Hintergrund der eigenen Präferenzen entscheiden kann. Was ist mir wichtiger? Dass ich einen großen Namen im Rücken habe? Und im Zweifel nicht nur im Rücken, sondern auch im Lebenslauf? Oder dass ich vom ersten Tag an mit den Geschäftsführern an einem Tisch sitze und nicht erst nach Jahren einmal durch die Bürotür gelassen werde?

Kann man anhand Ihrer Studienergebnisse den Rückschluss ziehen: Wer in einem bestimmten Bereich besonders stark ist, ist Kraft seiner überragenden Kompetenz auch die richtige Adresse, um am meisten fachliches Know-how in der Weiterbildung zu vermitteln?
Bianka Knoblach: Das Vermitteln fachlicher Kompetenz findet ja auf zwei Wegen statt: On-the-Job und im Seminarraum. Im Seminarraum – also in der internen Weiterbildung oder in Programmen zusammen mit Hochschulen – haben die Big 4 in den vergangenen Jahren viele Millionen Euro in die Hand genommen, um sich ihren Nachwuchs nach Bedarf selbst zu backen. Da können mittelgroße Firmen nicht mithalten. On-The-Job hingegen wird man in einer mittelgroßen Kanzlei oft schon mit verantwortungsvollen Aufgaben betraut, wenn man bei den Big 4 noch damit beschäftigt ist, die Leitzordner fehlerfrei zu beschriften. Beides hat also Vorteile und Nachteile. On-the-Job ist man auf jeden Fall bei den Prüfern, die sich fachlich in einem bestimmten Bereich besonders hervorgetan haben, sehr gut aufgehoben.

Vom Absolventen aus gedacht: Welche persönlichen Skills muss ich heute mitbringen, um in einer WP-Gesellschaft glücklich zu werden?
Bianka Knoblach: Wirtschaftsprüfer brauchen in Zukunft starke Persönlichkeiten, die ein breites fachliches Spektrum abdecken, kommunikationsstark und teamfähig sind und die sich trauen, Entscheidungen zu fällen. Bei den Fachkompetenzen sollten sich Bewerber nicht mehr ausschließlich auf die klassische BWL, auf Recht und Steuern verlassen. Vor allem sollten sie Interesse an und Wissen um digitale Themen mitbringen. Und nicht weniger wichtig sind rhetorischen Fähigkeiten, Präsentationsfähigkeiten und vor allem der Spaß am Umgang mit Menschen. Denn der Mandant ist nie eine Maschine, sondern immer ein Mensch.

Wie reagieren eigentlich die klassischen Beratungsgesellschaften auf das starke Wachstum der WPs im Beratungsmarkt?
Dietmar Fink: Das schwankt zwischen offener Missachtung und verborgener Besorgnis. Wenn wir mit klassischen Managementberatern sprechen, dann hören wir oft: die Wirtschaftsprüfer, die sind doch keine ernstzunehmende Konkurrenz. Hinter verschlossenen Türen aber, wenn man in den Partnerschaften von McKinsey, BCG oder Bain über die Zukunft der Branche diskutiert, dann hört sich das oft ganz anders an. Der Weltchef einer der drei großen Strategieberater hat uns bei einem Partnermeeting gerade noch einmal ganz deutlich gemacht: Die wirkliche Gefahr droht uns nicht von unseresgleichen. Wappnen müssen wir uns gegen die Big 4.

Die gemeinsam mit dem manager magazin veröffentlichte Studie zu den Leistungen einzelner Wirtschaftsprüfungsgesellschaften halten Dietmar Fink und Bianka Knoblach (im Bild) auf www.wgmb.org als pdf bereit.


Weitere Informationen zur Arbeit von Dietmar Fink und Bianka Knoblach unter www.wgmb.org.

 

Share.