„Technologieverständnis als Schlüssel”

Regelmäßig untersuchen Professor Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsprüferbranche. Die Aussagen der beiden Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) sind für angehende Absolventen von besonderem Wert: Zum einen vermitteln sie geballtes Branchen-Know-how und zum anderen zeigen sie, welches Unternehmen auf welchen Gebieten besonders stark ist. 

Wenn wir uns unter angehenden Ab­solventen umhören, ist nicht allen bewusst, dass „Arbeiten bei einem Wirtschaftsprüfer“ nicht zwingend heißt, in der Prüfung zu arbeiten. Müssten die Unternehmen stärker kommunizieren, dass sie eben mittlerweile viel mehr sind als „nur“ Prüfer?
Bianka Knoblach: Sie haben völlig recht. Wenn wir „Deutschlands beste Wirtschaftsprüfer“ untersuchen, schwingt da immer die doppelte Bedeutung mit: Einmal sind es die Wirtschaftsprüfer als Be­rufsbezeichnung, einmal sind es die Wirt­schaftsprüfer als Branche. Wir fokussieren uns bei unserer Betrachtung auf die Branche der Wirtschaftsprüfer – mit den fünf großen Geschäftsbereichen Audit, Tax, Corporate Finance, Consulting und Law. Im Grunde ist der Begriff des Wirtschaftsprüfers heute auch als Branchenzuordnung eigentlich antiquiert, denn Firmen wie PwC, EY, KPMG und Deloitte sind heute professionelle Management-Dienstleister, die viel mehr zu bieten haben als bloße Abschlussprüfung.

Welche Fragestellungen interessieren Sie bei Ihrer Studie über die WP-Branche besonders?
Dietmar Fink
: Wenn wir die Entwicklung der Branche betrachten, dann interessieren wir uns vor allem für zwei Dinge: die strategischen Themen, mit denen sich die Wirtschaftsprüfer bei der Weiterentwicklung ihres eigenen Geschäfts auseinandersetzen müssen und die Kompetenzen, die ihnen ihre Kunden in unterschied­lichen Geschäftsfeldern zusprechen. Bei den strategischen Themen hat sich die bereits im vergangenen Jahr zu beobachtende Entwicklung noch einmal deutlich verschärft: Als größte Herausforderung gilt heute noch mehr als vor einem Jahr die Sorge um qualifizierte Nachwuchskräfte. Große wie kleine Wirtschaftsprüfer stehen vor dem Problem, in ausreichendem Maße talentierte Absol­venten für sich zu gewinnen.

Liegt dies daran, dass viele der mühsame Weg bis hin zum Wirtschaftsprüferexamen abschreckt?
Dietmar Fink: Sicherlich ist dies ein Punkt. Und abseits der Prüfung, im Beratungsgeschäft, in dem viele Wirtschaftsprüfer in den vergangenen Jahren massiv zugelegt haben, ziehen die meisten Absolventen noch immer den Einstieg in eine klassische Management- oder IT-Beratung vor.

Die Kompetenzen der von Ihnen betrachteten Wirtschaftsprüfer entwickeln sich üblicherweise nicht sprunghaft, sondern evolutionär. Interessante Trends lassen sich wahrscheinlich eher über mehrere Jahre hinweg beobachten, oder?
Bianka Knoblach: Ja, aber auch im Kleinen gibt es Interessantes zu entdecken. Nehmen wir zum Beispiel die klassische Abschlussprüfung. Bisher war das in Deutschland vor allem eine Domäne von KPMG. Sie hatten die meisten großen Prüfmandate, dadurch aber auch am meisten zu verlieren, als 2016 die Verpflichtung zur Prüferrotation in Kraft trat. Während Banken und Versicherungen ihren Abschlussprüfer spätestens nach zehn Jahren austauschen müssen, müssen kapitalmarktorientierte Unternehmen das Mandat nach zehn Jahren zumindest neu ausschreiben und nach 20 Jahren endgültig den Prüfer wechseln. In der Folge haben zahlreiche KPMG-Kunden aus dem Dax ihr Prüfmandat neu ausgeschrieben, darunter die Allianz, BMW, die Deutsche Bank, Fresenius, Fresenius Medical Care, Henkel und Munich Re. Unternehmen, die für KPMG nicht nur aufgrund ihrer Leuchtturmfunktion wichtig sind – sie gehören auch zu den am besten bezahlten Prüfungsmandaten in Deutschland. So galt KPMG in der Branche als großer Verlierer der Rotation. Trotzdem setzte der KPMG-Vorstand weiter konsequent auf das Prüfungsgeschäft.

Mit Erfolg, wie Ihr Ranking zeigt.
Bianka Knoblach: Richtig. Aus Kundensicht gilt KPMG heute wieder als bester Abschlussprüfer – egal, wie viele DAX-Mandate sie auf sich vereinen. Damit sind sie wieder an PwC vorbeigezogen, die zwar ebenfalls einige große Mandate zu verlieren hatten, in der Branche aber schon allein deshalb positiv von sich Reden machten, weil sie sich mit der Allianz und BMW relativ schnell zwei Ex-Mandate von KPMG sichern konnten.

Welche technologischen Entwicklungen gehören denn derzeit zu den in der Branche am intensivsten diskutierten?
Dietmar Fink: Die Digitalisierung wird die Abschlussprüfung massiv verändern – daran besteht kaum noch ein Zweifel. Zu den wichtigsten Technologien zählen künstliche Intelligenz, Big Data, Analytics, Cloud-Lösungen, Blockchain und Robotics. Künstliche Intelligenz etwa kann Prüfern dabei helfen, Anomalien im Buchungsstoff aufzudecken, Prozessschwächen offenzulegen oder Zusammenhänge mit finanzfremden Daten herzustellen. Bei der Digitalisierung der Abschlussprüfung geht es allerdings nicht nur darum, wie neue Technologien die Richtigkeit von Buchungen prüfen können. Eine wichtige Rolle spielt auch die Erwartung der Mandanten, völlig neue Erkenntnisse über das eigene Unternehmen zu erhalten.

Bianka Knoblach: Dabei muss man allerdings unterscheiden, ob die neuen Technologien im Rahmen des Prüfungsprozesses oder im Geschäft der Mandanten zum Einsatz kommen. Im Geschäft der Mandanten gibt es zahlreiche neue Anforderungen an die Prüfung, die daraus entstehen, dass neue Technologien den Prüfungsgegenstand komplexer machen. Denken Sie zum Beispiel an das Internet der Dinge: Viele Produkte sind mit Sensoren und RFID-Funkchips versehen, Geräte und Maschinen werden immer intelligenter und kommunizieren miteinander. Oder die Robotertechnik. Sie ersetzt zunehmend menschliche Ar­beitskraft, die Künstliche Intelligenz hält Einzug in den Kundendienst und in klassische Angestelltenberufe.

Nicht nur für die Consultants, sondern in der ganzen WP-Branche gilt: Roboter, KI, Big Data oder Blockchain müssen verstanden werden, damit man sie prüfen kann

Von den Prüfern wird erwartet, dass sie mit den neuen Technologien Schritt halten.
Bianka Knoblach: Natürlich. Sie müssen wissen, wie neue Technologien – etwa Roboter und Maschinen mit Künstlicher Intelligenz – überprüft werden können. Dies bedeutet, dass Wirtschaftsprüfer künftig ein größeres Technologieverständnis benötigen, um die Zuverlässigkeit von Software und von Kommunikationsmedien beurteilen zu können. Besonders herausfordernd ist dies bei der Blockchain-Technologie. Die funktioniert wie eine Art digitales Geschäftsbuch, das von einem Netzwerk autorisierter Computer kontinuierlich in Echtzeit validiert wird. Es stellt sich die Frage, was dies für die Wirtschaftsprüfung bedeutet. Werden die Prüfer künftig in Blockchain-Netzwerke eingebunden, um die Transaktionen kontinuierlich zu prüfen? Wie können Blockchain-Netzwerke überhaupt geprüft werden? Oder müssen Blockchain-Transaktionen vielleicht überhaupt nicht mehr geprüft werden?

Wie lange wird die klassische Prüfung und das Testieren in der bisherigen Form noch existieren?
Dietmar Fink: Vielleicht können oder müssen Wirtschaftsprüfer in Zukunft selbst auf „Audit Bots“ zurückgreifen, die den Programmcode eines Roboters oder eine Blockchain-Technologie beim Kunden automatisch überprüfen. Und auch die herkömmlichen Prüfprozesse können durch Künstliche Intelligenz unterstützt werden: Ein System mit KI kann lernen, besondere Prüfungsaspekte zu berücksichtigen und Beurteilungen ab­zugeben. Dabei kann es umfassend vorgehen, ist nicht auf Stichproben an­gewiesen und weniger fehleranfällig als ein Mensch. In wenigen Jahren werden sicherlich mehr Tätigkeiten bei der Prüfung von Maschinen als von Menschen ausgeführt. Bis es soweit ist, dass ein intelligentes System ein eigenständiges Testat vergibt, wird aber sicherlich noch sehr viel Zeit vergehen.

Automatisierungstools könnten die klassische Prüfung schneller machen und für den Auftraggeber auch kos­ten­­günstiger werden lassen.
Dietmar Fink: Tatsächlich gibt es zwei gegenläufige Bewegungen: Einerseits steigern die neuen Tools und Technologien die Effizienz der Prüfung und sie führen zu einem geringeren Personaleinsatz, sodass sich die Dauer der Prüfung und damit die Kosten verringern lassen. Andererseits müssen die Wirtschaftsprüfer viel Geld in die Hand nehmen, um neue Tools und Technologien zu entwickeln – und das wird von ihnen sicherlich zunächst einmal auf die Honorare umgelegt. Das wissen natürlich auch die Mandanten. Die große Mehrzahl rechnet da­mit, dass die Honorare der Prüfer mittelfristig konstant bleiben oder sogar leicht steigen. Die Hoffnung auf stark fallende Honorare macht sich kaum jemand. In­teressant ist auch, dass viele Mandanten sogar bereit wären, mehr zu zahlen, wenn die Qualität der Prüfung steigt – etwa, wenn sie durch die digitalisierte Prü­fung ihre internen Prozesse verbessern könnten oder wenn sie verlässlichere entscheidungsrelevante Daten bekämen.

Bianka Knoblach: Dennoch liegen die lukrativsten Wachstumsfelder für die meisten Wirtschaftsprüfer nicht in der Ab­schlussprüfung. Investiert wird vor al­lem in den Ausbau der Transaktionsberatung, in die Restrukturierungsberatung und die klassische Management- und IT-Beratung. Hier sind vor allem die Big 4 in den vergangenen Jahren massiv ge­wachsen.

Digitale Themen: Deloitte kulturell weiter als manche arrivierte Managementberatungen

Lassen Sie uns doch bitte über einzelne Unternehmen sprechen. Deloitte ist unter den Wirtschaftsprüfern führend in der Managementberatung. Was machen deren Consultants besonders gut?
Bianka Knoblach: Deloitte hat von allen Wirtschaftsprüfern die Kultur, die einer klassischen Managementberatung am nächsten kommt. Das liegt zum einen daran, dass Deloitte das Beratungsgeschäft nie aufgegeben hat – anders als PwC, EY und KPMG, die sich vor knapp 20 Jahren, infolge eines Finanzskandals in den USA, vorübergehend von ihren Beratungssparten getrennt hatten. Zum anderen blickt Deloitte in Deutschland zurück auf eine überaus erfolgreiche Ära unter der Führung von Professor Martin Plendl, der der Beratung immer eine Sonderstellung eingeräumt hat. Auch heute scheint Deloitte noch immer lieber auf Prüfungsmandate zu verzichten, wenn die Gefahr droht, dass man das Beratungsgeschäft dadurch zu stark beschneiden könnte.

Kulturell können Absolventen bei Deloitte daher im Vergleich zu den übrigen Big 4 am ehesten ein Arbeitsumfeld erwarten, das sich mit einer klassischen Mana­gementberatung vergleichen lässt. Konkret bedeutet das weniger bürokratische Infrastruktur, weniger Risk Management, mehr Unternehmertum und ein stärkerer Blick durch die Brille des Top-Managements auf aktuelle Herausforderungen. Besonders gut funktioniert das bei digitalen Themen. Hier ist Deloitte kulturell vielleicht sogar schon einen Schritt weiter als die eine oder andere arrivierte Managementberatung. Für Coder und Designer mit einem soliden Managementfundament ist das ein extrem spannendes Umfeld.

Führt die hochgelobten IT-Berater von KPMG: Consulting-Bereichsvorstand Ioannis Tsavlakidis

Was haben die IT-Berater von KPMG der Konkurrenz voraus, dass die Kunden sie zu Nummer 1 in diesem Segment küren und welche Skills müssen Einsteiger in dem Bereich mitbringen?
Dietmar Fink: KPMG hat in der technologienahen Unternehmensberatung un­ter der Führung von Ioannis Tsavlakidis enorm zugelegt. Zurückzuführen ist dies vor allem auf drei Dinge: ein sehr tiefgehendes technologisches Fundament, ein extrem gutes Verständnis der Kundenanforderungen und – vor allem – die Fähigkeit, Technologien so einzusetzen, dass sie passgenau auf die Anforderungen der Kunden zugeschnitten sind. Als Absolvent sollte man also nach Möglichkeit beides mitbringen: technische und betriebswirtschaftliche Grundlagen. Auf welcher Seite dabei der Schwerpunkt liegt, das scheint mir zunächst weniger relevant.

Bianka Knoblach: Natürlich wäre es aber zu kurz gegriffen, KMPG allein in die IT-Ecke zu stellen. Wie alle Big 4 haben sie zum Beispiel einen extrem guten Track Record im Finanzbereich, bei der Beratung von Banken und Versicherungen und in der Beratung der öffentlichen Hand.

Die Phalanx der Big 4 als führend in fast allen Bereichen durchbricht mit der Andersch AG ein Newcomer, der sich direkt die Pool Position unter den Restrukturierungsberatungen sichern konnte. Warum lernen Berufseinsteiger bei Andersch das Sanierungs-Handwerk besser als etwa bei Roland Berger, um mal einen Consulting-Dino der klassischen Restrukturierer zu nennen?

Bianka Knoblach: Wenn man sich die Entwicklung der Andersch AG und die von Roland Berger in den letzten Jahren anschaut, könnten beide nicht gegensätzlicher sein. Während die noch junge Andersch AG, die ja maßgeblich aus dem Restrukturierungsbereich von KPMG hervorgegangen ist, beachtliche Erfolge feiert, ging es bei dem großen Wettbewerber Roland Berger in den vergangenen Jahren hauptsächlich darum, die eigene Krise in den Griff zu bekommen. Mittlerweile scheint das, nicht zu­letzt auch durch den insgesamt so gut laufenden Beratungsmarkt, weitgehend geglückt – aber die Sanierung in eigener Sache hat natürlich Spuren hinterlassen. Nichtsdestotrotz: Die Restrukturierungsberatung bildet fraglos ein ganz maßgebliches Element von Roland Berger.

Dietmar Fink: Im direkten Vergleich der beiden Firmen lassen sich unterschiedliche Schwerpunkte beobachten. Als Wirtschaftsprüfer ist die Andersch AG sehr stark beim Erstellen von Sanierungsgutachten. Roland Berger kann als Managementberater vor allem bei der Restrukturierungsbegleitung punkten.

Wie unterscheidet sich generell die Unternehmenskultur der mittelständischen WP-Gesellschaften von dem Klima bei den Big 4?
Dietmar Fink: Die Unterschiede sind groß und vielfältig. In wenigen Worten lässt sich das kaum zusammenfassen. Ganz pauschal lässt sich sagen, dass man bei kleinen oder mittelgroßen WP-Gesellschaften natürlich viel kürzere Entscheidungswege hat, einen viel direkteren Draht zu den Vorgesetzten auf höheren Hierarchieebenen und oft auch kürzere Karrierewege. Andererseits sind die Karrierewege nach oben manchmal auch limitiert. Eine kleine Partnerschaft nimmt nicht so regelmäßig neue Gesellschafter in ihre Mitte auf wie das bei großen Gesellschaften der Fall ist. Manchmal bleiben die Gründer sogar ganz unter sich, bis sich die Nachfolgefrage stellt. In großen WP-Gesellschaften stört manch­mal das langsame Mahlen der Mühlen in der bürokratischen Infrastruktur. Wege abseits der vorgezeichneten Karrierepfade sind eher unüblich. Dafür gibt es meist ein gutes Weiterbildungsangebot, die Möglichkeit zu internationalen Einsätzen und vor allem einen Faktor, der kulturell nicht zu unterschätzen ist: eine enorm hohe intrinsische Motivation der Mitarbeiter, gerade auf den unteren Karrierestufen. Das schafft ein sehr inspirierendes Arbeitsumfeld.

Die Unterschiede in der Unternehmenskultur zwischen Big 4 und mittelständischen WP-Gesellschaften sind groß

McKinsey hat kürzlich in einer Studie „Value Chains are becoming more regional and less global” festgestellt; profitieren die WP-Mittelständler davon mit ihren regionalen Verbindungen?
Bianka Knoblach: Die These von McKinsey ist sicherlich nicht falsch. Sie darf nur nicht dahingehend missverstanden werden, dass dort, wo die Warenströme am größten sind, auch immer der größte Beratungsbedarf entsteht. Oft ist das Gegenteil der Fall. Die Vorboten des Brexits etwa wirken sich heute bereits negativ auf die Warenströme zwischen Großbritannien und Kontinentaleuropa aus. Damit umzugehen ist für viele Unternehmen nicht leicht. Sie müssen neue Lieferketten gestalten, zum Teil sogar ganze Fertigungsstandorte überdenken. Da freut sich die Beraterbranche.

Dietmar Fink: Insgesamt rechnen wir damit, dass die Konzentration auf die Big 4 eher zu- als abnehmen wird. Einigen der Verfolger wird es sicherlich ge­lingen, stabile Geschäftsmodelle zu etablieren, die für eine bestimmte Klientel eine attraktive Alternative bilden. Rödl zum Beispiel mit seinem sehr speziellen Fokus der globalen Betreuung deutscher Mittelständler. Anders als die Big 4 unterhält Rödl in allen wichtigen  Wirtschaftsregionen Niederlassungen, die vor Ort kein eigenes Geschäft aufbauen, sondern nur die Bedürfnisse der heimischen Mandanten aus Deutschland im Blick haben. Das stellt sicher, dass das Anliegen eines deutschen Mittelständlers von einem Auslandsbüro als Kerngeschäft betreut wird. Ob ein US-Partner einer Big 4 das gleiche Interesse für einen mittelständischen Kunden seiner deutschen Kollegen aufbringt, ist zumindest fraglich. Wir denken jedenfalls, dass auch solche Modelle wie das von Rödl neben den Big 4 ein solides Wachstumspotenzial besitzen – und auch für Absolventen eine interessante Alternative bieten.

In welchen der von Ihnen untersuchten Bereiche würden Sie heute als Absolvent Ihre ersten Schritte gehen?
Bianka Knoblach: Das hängt sehr stark von den eigenen Interessen und Neigungen ab. Wen es in die strategische Beratung zieht, der sollte nicht unter Minderwertigkeitskomplexen leiden. Da steht man sehr schnell in der Schusslinie erfahrener Führungskräfte, muss seine Einschätzungen und Modelle souverän erläutern, gegebenenfalls auch einmal ebenso souverän eingestehen, dass andere Ansätze die besseren sind und sie schnell und konsequent in die eigenen Analysen integrieren. Wer Spaß hat, sich in Zahlen und Daten einzufuchsen, der ist in der Prüfung oder in der Forensik gut aufgehoben. Bei einem Einstieg in die M&A-Beratung sollte man sich im Zweifel auf ein testosterongesteuertes Umfeld und auf wirklich heftige Phasen mit extremer Arbeitslast einstellen.

Dietmar Fink: Löst man sich von persönlichen Neigungen, bietet die Beratung heute wahrscheinlich die besseren Karrierechancen als die Prüfung. In jedem Fall sollte man darauf achten, sich ein stabiles technologisches Fundament an­zueignen. Denn egal, in welchen Bereich es einen zieht, ohne ein gutes technologisches Verständnis kommt man heute nicht mehr weit.


Weitere Informationen zur Arbeit von Dietmar Fink und Bianka Knoblach unter www.wgmb.org.

Mehr über den Karrierestart im Bereich Wirtschaftsprüfung finden Sie hier. 

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