„Mit unserer Kultur bieten wir einen echten Benefit“
Wer langfristig in seinem Beruf und bei seinem Arbeitgeber glücklich werden möchte, sollte sich mit den grundsätzlichen Werten des Unternehmens identifizieren. Sie bilden das Fundament der Arbeit an gemeinsamen Zielen und geben Identität. Die Steuerberaterin Nadja Nitsch, Partnerin am Standort Stuttgart von RSM Ebner Stolz, und Moritz Berkenheide, Head of HR bei der Top-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, erläutern die Bedeutung der Unternehmenswerte und den Gewinn daraus für ihre Mitarbeitenden.
Herr Berkenheide, was war der Auslöser, die Unternehmenswerte in diesem Jahr neu aufzusetzen und diesen Prozess zu starten?
Berkenheide: Unsere bisherigen Unternehmenswerte stammen noch aus dem Jahr 2009. Inhaltlich waren sie sicher noch aktuell, aber sprachlich zu ausführlich und deskriptiv. Sie waren schwer zu verinnerlichen, weshalb sie auch kaum jemand wirklich benennen konnte. Insofern sind wir in den letzten zwei Jahren zu der Erkenntnis gekommen, dass wir unsere Werte doch einmal neu definieren müssen. Dabei war es uns unheimlich wichtig, dass wir die Werte nehmen, die unsere Kolleginnen und Kollegen als gemeinsames Fundament wahrnehmen. Es sollte also kein „Wünsch dir was“ sein, sondern ein „So ist es“. Und das wollten wir gerne kurz und prägnant ausdrücken.
Am Ende fokussieren sich die Werte Ihres Hauses auf Engagement, Miteinander und Nähe. Im Vergleich zu anderen Unternehmen, die ihre Leitlinien deutlich kleinteiliger formulieren, konzentrieren Sie sich auf drei starke Werte. Ergab sich diese Reduktion auf das Wesentliche im Prozess?
Berkenheide: Die Beschreibung trifft es sehr gut. Im Laufe des Erhebungsprozesses wurde immer deutlicher, dass am Ende immer die gleichen Werte als besonders prägend und wichtig von den Beteiligten empfunden wurden: Unabhängig von Standort, Fachbereich oder Hierarchien.
Diese Werte haben wir dann auf drei Kernbegriffe reduziert, die aber am Ende all das ausdrücken, was uns wichtig ist. Im Abstimmungsprozess nach der Erhebung gab es natürlich immer mal wieder Anmerkungen, ob es nicht noch eine Ergänzung um einzelne Punkte geben müsste, aber im Endeffekt haben doch alle diese drei starken Werte als sinnvoll und richtig erachtet. Und einen Vorteil hat es: selbst in meinem Alter kann ich mir diese Werte merken und muss nicht immer wieder nachschlagen. Es macht mir die Reflektion damit im Alltag deutlich einfacher.
Frau Litsch, es fällt auf, dass alle drei Begriffe einen gewissen Interpretationsspielraum bieten. Nun ist bekannt, dass RSM Ebner Stolz im Branchenvergleich für sehr hohe Freiheitsgrade steht. Spiegelt diese Möglichkeit, Ihre Werte sehr individuell interpretieren und leben zu dürfen auch genau das wieder, was Ihr Unternehmen ausmacht?
Litsch: Die Werte bringen einfach genau auf den Punkt, was uns und unsere Unternehmenskultur ausmacht. Für alle, die schon eine Weile bei uns arbeiten und unsere Kultur tagtäglich erleben, ist dieser Interpretationsspielraum, den Sie ansprechen, daher vermutlich gar nicht so groß. Dass wir aber einen sehr großen Freiheitsgrad bieten und damit auch an die unternehmerische Freiheit, gerade unserer Berufsträger glauben, stimmt.
Wenn es Ihnen recht ist, würden wir gerne im Einzelnen auf Ihre Werte eingehen. Auch, um die Leserschaft darüber zu informieren, wie wichtig die Auseinandersetzung mit den Werten eines Arbeitgebers ist. Woran merken Ihre Mitarbeitenden im Alltag, dass „Engagement“ sie verbindet, antreibt und – so spekuliere ich – auch Verantwortung impliziert?
Litsch: Sie haben Recht: Verantwortung spielt eine große Rolle, wenn es um das Engagement unserer Mitarbeitenden geht. Wir stellen immer wieder fest, dass auch schon junge Kolleginnen und Kollegen enorm viel Eifer und Eigeninitiative an den Tag legen, wenn sie früh Verantwortung übertragen bekommen.
Daher ist es uns wichtig, unsere Mitarbeitenden schon sehr früh in die Mandatsarbeit einzubeziehen und ihnen eigenständige Aufgaben zu übertragen: Natürlich immer mit der Möglichkeit, sich bei erfahrenen Kolleginnen und Kollegen Rat und Hilfe zu holen. Womit wir schon zu unserem zweiten Wert kommen.
Dieser lautet „Miteinander“. Warum war Ihren Mitarbeitenden so wichtig, diesen Punkt als einen der drei zentralen Unternehmenswerte aufzunehmen?
Berkenheide: Weil wir nur miteinander so erfolgreich sein können, wie wir es derzeit sind. Das Miteinander ist bei uns in der Unternehmensstruktur fest verankert. Wir haben keine Profitcenter und uns ist es fremd, von „deinem“ oder „meinem“ Umsatz zu sprechen. Wir arbeiten gemeinsam daran, für unsere Mandanten oder Kollegen die besten Lösungen zu finden und sind uns im Klaren darüber, dass unser Berufsumfeld viel zu anspruchsvoll ist, als dass man alle Aufgaben alleine bewältigen kann. Daher wissen wir ganz genau, dass wir nur im Team erfolgreich sind: Darauf beruht auch unsere Arbeitgeberkampagne „Viele Stimmen, ein Team“.
Um ganz konkret zu werden: An welches Erlebnis müssen Sie denken, wenn Sie nach dem „Miteinander bei RSM Ebner Stolz“ gefragt werden?
Berkenheide: Ganz aktuell führen wir SAP im Unternehmen ein: Ein Projekt, an dem viele Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen, aus der Assistenz und aus den Servicebereichen beteiligt sind. Jeder unterstützt hier gerade jeden und zieht an einem Strang, das ist toll zu sehen! Ein anderes Beispiel ist, dass wir als interner HR-Bereich immer mal wieder von den Fachbereichen um unsere Meinung gebeten werden, wenn es um Umsetzungsfragen bei Mandanten geht: Und hier sogar auch direkt in den Erfahrungsaustausch mit Mandanten gehen, wenn es Ihnen hilft.
Es ist uns fremd, von „deinem“ oder „meinem“ Umsatz zu sprechen
Ich frage mich, ob man generell bei der Arbeit an den Werten die Innen- und auch die Außenwirkung berücksichtigen muss, denn „Nähe“ als dritter Punkt kann durchaus sowohl als Menschen- als auch als Mandantennähe verstanden werden. Wofür steht dieser Wert?
Litsch: Vor ein paar Jahren haben wir schon einmal unseren Markenkern definiert: „Näher dran“ war das Ergebnis. Das bezieht sich auf Mehreres: Auf Mandanten, auf Kolleginnen und Kollegen, auch auf Entwicklungen am Markt und in unserem beruflichen Umfeld. Ich selbst war in den Werteprozess nicht eingebunden; aber für mich bedeutet Nähe, die Bedürfnissen sowohl von Mandanten als auch von Mitarbeitenden zu erkennen und ernst zu nehmen.
Wie werden sich die neuen Werte in die Führungspraxis übersetzen lassen? Anders gefragt: Wie stellen Sie sicher, dass die Werte auch Neulinge im Unternehmen so wahrnehmen?
Berkenheide: Werte müssen am Ende gelebt und vor allem vorgelebt werden, damit sie sich verankern. Das Schöne an dem Werteprozess war, dass wir von den Beteiligten erfahren haben, welche Werte Ihrer Meinung nach unser Unternehmen jetzt schon ausmachen und welche auch für uns künftig entscheidend sein werden.
Das heißt, von einem ganz großen Teil werden diese Werte bereits gelebt, das sollte daher auch von neuen Kolleginnen und Kollegen so wahrgenommen werden. Ausnahmen gibt es sicher mal an der einen oder anderen Stelle, aber durch das breite Feedback im Werteprozess wissen wir, dass wir uns also aufeinander verlassen können. Trotzdem werden die Werte beispielsweise zukünftig bei uns in der Leadership Journey fest verankert werden und auch bei der jährlichen Partnerevaluierung werden alle Partner und Bereichsleitungen ein ungefiltertes Feedback ihres Teams zum Leben der Werte bekommen. Eine Reflektionshilfe ist also vorhanden.
Wir haben großes Vertrauen in die Menschen in unseren Teams
Sie sprechen auch persönlich mit Bewerber:innen. Woran erkennen Sie im Gespräch, dass jemand in seinen Werten, die er oder sie mitbringt, zu RSM Ebner Stolz passt?
Litsch: Das merkt man tatsächlich relativ schnell. Wir fragen immer, was den Bewerberinnen und Bewerbern denn bei der Wahl Ihres Arbeitgebers und im Beruf wichtig ist. An den Antworten merkt man dann, ob man einen gemeinsamen Wertekanon hat oder nicht.
Kultur zeigt sich auch an Entscheidungsrechten. Wodurch werden die außerordentlichen Freiheitsgrade bei Ebner Stolz täglich real sichtbar?
Litsch: An den flachen Hierarchien und im täglichen Arbeitsumfeld. Ich selbst beispielsweise möchte und muss nicht in jede Entscheidung eingebunden sein. Ich habe großes Vertrauen in die Menschen in meinem Team und die wiederum können selbst sehr gut einschätzen, wann sie eine Entscheidung von mir brauchen oder wann sie etwas selbst entscheiden können. Feste Genehmigungsprozesse oder ähnliches gibt es bei uns nur, wenn es wirklich notwendig ist, etwa aus berufsrechtlicher oder haftungsrechtlicher Sicht.
Lassen Sie uns zum Abschluss einen weiten Blick in die Zukunft werfen: Wenn das fachliche Know-how im KI-Zeitalter einmal zur Commodity wird, werden kulturelle Merkmale eines Unternehmens dann zum wichtigsten Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb?
Berkenheide: Ich bin als Vertreter der HR überzeugt davon, dass wir mit unserer heutigen Kultur einen echten Benefit bieten können und wir alles daransetzen sollten, um diese Kultur auch in der Zukunft zu erhalten. Dies gilt auch vor dem Hintergrund unseres stetigen Wachstums in den letzten Jahren und voraussichtlich gerade auch im Hinblick auf das erwartbare Wachstum in den nächsten Jahren.
Wie werden Werte herausgearbeitet? – Ein Fachbeitrag von Johannes Fischer zum Praxisbeispiel RSM Ebner Stolz
Werteprozesse folgen in der Regel zwei Mustern: Entweder sollen sie ein kulturelles Problem lösen, oder sie machen sichtbar, was bereits gelebte Realität ist. Die Herausforderungen unterscheiden sich deutlich. Während im ersten Fall Orientierung erst geschaffen werden muss, geht es im zweiten darum, die vorhandene Kultur präzise zu erfassen und sprachlich so zu verdichten, dass sie für alle anschlussfähig wird.
Im Werteprozess von RSM Ebner Stolz zeigte sich sehr schnell, dass die eigentliche Herausforderung nicht darin lag, neue Werte zu finden, sondern einer bereits außerordentlich starken Kultur gerecht zu werden. In Interviews, Fokusgruppen und Priorisierungen entstand ein bemerkenswert konsistentes Bild: Werte haben bei RSM Ebner Stolz eine hohe Relevanz, sind tief verankert und werden im Arbeitsalltag bereits breit gelebt.
Die Aufgabe bestand deshalb darin, dieses kulturelle Fundament präzise herauszuarbeiten und so zu verdichten, dass es den Kern der gelebten Werte erfasst und für alle anschlussfähig bleibt. Damit ist eines der größten Risiken klassischer Werteinitiativen – dass Werte zu wohlklingenden Worten ohne Wirkung werden – hier deutlich geringer. Die Kultur war Ausgangspunkt, nicht Zielbild.
Werte kommen immer von innen. Die externe Rolle liegt darin, den Prozess zu strukturieren, unterschiedliche Stimmen sichtbar zu machen und das gemeinsam Getragene redaktionell zu fokussieren. Genau so war der Prozess angelegt: offen, breit, hierarchieübergreifend und gleichzeitig sehr fokussiert und effizient. Die Essenz ließ sich schließlich in drei kompakte Werte übersetzen.
Die Fokussierung auf drei Werte, jeder nur ein Begriff, ist eine große Stärke. Mehr kann sich kaum jemand merken – und genau diese Merkbarkeit ist der erste notwendige Schritt zur Verankerung im Alltag. Der zweite: Die drei Werte sind individuell und charakteristisch für RSM Ebner Stolz. Sie unterscheiden sich bewusst von typischen generischen Wertebegriffen, sind erklärungs- und diskussionsbedürftig. Wer würde etwa „Nähe“ als Wert einer Prüfungs- und Beratungsgesellschaft erwarten? Starke Werte regen zum Austausch an, hinterfragen Routinen und können auch mal polarisieren – und genau dadurch werden sie präsenter und relevanter. Werte, über die gesprochen wird, bleiben im Gedächtnis; Werte ohne Reibung existieren belanglos neben dem Arbeitsalltag her.
Auf diese beiden Schritte folgt der entscheidende dritte Schritt der Implementierung: das Leben der Werte im tatsächlichen Arbeitsalltag. Werte entfalten Wirkung nicht in Workshops oder Präsentationen – diese können lediglich Orientierung geben und den Start erleichtern. Wirksam werden Werte erst dort, wo täglich entschieden, geführt und zusammengearbeitet wird. Durch glaubwürdiges Vorleben. Durch konsequentes Fördern wertekonformen Handelns. Und durch das Einfordern des gemeinsamen Anspruchs – top-down, bottom-up und im Team.
Wie tragfähig Werte wirklich sind, zeigt sich erst in Situationen, wenn sie etwas kosten: unter hoher Arbeitsbelastung, wenn unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen oder Zielkonflikte auftreten. Der ultimative Härtetest: Wie konsequent ist eine Organisation, wenn ein herausragender Leistungsträger die Werte nicht lebt? Die Antwort darauf entscheidet, ob Werte tatsächlich strategischer Erfolgsfaktor des Unternehmens oder lediglich Dekoration sind.
Der Prozess bei RSM Ebner Stolz zeigt, wie kraftvoll eine Organisation sein kann, wenn sie ihre Kultur nicht erfindet, sondern ernst nimmt – und die eigenen Werte so konsequent lebt, dass sie zum echten Wettbewerbsvorteil werden. Natürlich wird es, wie überall, Situationen geben, die nicht ideal verlaufen. Doch entscheidend ist das Gesamtbild. Im gesamten Entwicklungsprozess – von den Einzelinterviews, über die Fokusgruppen bis hin zu einzelnen Projektbesprechungen – waren die drei Werte durchgehend präsent und klar spürbar.